(PD).- Hacia finales de la década de los años 80, científicos de la empresa farmacéutica Pfizer, con sede en Nueva York, comenzaron a realizar exámenes de un remedio conocido como UK-92.480 para el tratamiento de la angina. Pero ese medicamento demostró escasa utilidad en pruebas clínicas hechas a seres humanos.
Otras firmas, tras analizar los resultados negativos, habrían arrojado la toalla. Pero los científicos de Pfizer decidieron investigar un interesante efecto secundario de la droga: causaba erección. Eso permitió a Pfizer desarrollar UK-92.480 bajo el nombre de Viagra.
Así, la farmaceútica creó una nueva droga de gran venta, ya que logró enfrentar de manera eficaz el problema de las negativas falsas.
Se trata de indicios incorrectos de fracaso en un proceso de innovación. Las empresas pueden instrumentar las siguientes prácticas para localizarlas y administrarlas.
Revisar los proyectos cancelados
Un punto de partida eficaz es examinar todos los proyectos que han sido abandonados en su empresa en un periodo de entre seis meses y un año tras haber sido cancelados.
¿Ha cambiado algo en el proyecto en sí mismo, o en el ambiente en su conjunto, que permite reconsiderar la decisión?
Exponerlos a personas no relacionadas con la empresa
Si un proyecto no avanza dentro de la compañía, tal vez funcione en otra parte.
Por ejemplo, IBM adoptó ese enfoque con un proyecto de software que parecía carecer de futuro. Una vez el proyecto fue dejado de lado, decidió difundirlo en su sitio AlphaWorks Web site, donde personas no vinculadas podrían examinarlo.
Poco después, gerentes de la firma descubrieron que una pieza particular del código del software podía ser pasado a una velocidad diez veces superior que otro código difundido en el sitio. Ese programa es conocido ahora como XML (Extensible Markup Language)
Buscar licencias externas
A través de licencias externas, los proyectos que no están siendo usados al interior podrían incorporar ganancias adicionales desde el exterior. Procter & Gamble sigue ese camino a través de su estrategia de “Conexión y Desarrollo”.
Las pautas de P&G indican que cualquier tecnología que no es usada por una de sus empresas dentro de los tres años de la fecha de la patente, automáticamente está disponible como licencia para otros, incluidos competidores. Las empresas de P&G saben que si no usan una tecnología, podrían perderla a manos de un competidor, y eso obliga a un análisis más cuidadoso de nuevas tecnologías de P&G cuando se hacen disponibles.
Desarrollar productos con base a la tecnología
La firma Lucent Technologies —ahora Alcatel-Lucent— creó su Nuevo Grupo de Inversiones (NGI) para lanzar novedosas operaciones que comercializarían tecnologías que Bell Laboratories no pensaba usar.
El equipo buscó tecnologías prometedoras que no serían ofrecidas por Lucent.
Cuando identificaban una, la ofrecían primero a Lucent. Si ésta la rechazaba, buscaban otros mercados.
NGI inició 35 operaciones fuera de los Laboratorios Bell entre 1996 y 2001.
Muchas de esas fracasaron, algunas fueron valiosas, y tres de ellas fueron posteriormente readquiridas por Lucent.
De los 35 proyectos, tres han sido considerados “positivos”, y eso no es un mal récord. Pero, si Lucent no hubiese tenido a NGI como parte de su proceso, la información creada por esas operaciones nunca hubiera emergido.
Socios externos
Los inversores de capitales de riesgo ofrecen otra opción interesante para ideas que han sido rechazadas a nivel interno. Esos son adeptos a crear modelos de negocios para tecnologías emergentes y pueden experimentar con nuevas en mercados emergentes con más eficacia que la mayoría de las grandes organizaciones.
Este enfoque también brinda varias opciones para la compañía que originó la idea: puede participar como inversora, cliente o proveedora. Si se crea un valor real, la compañía puede otorgar una licencia por la tecnología o adquirir la nueva empresa de capital de riesgo.
Aprender a reaccionar
Cuando la comercialización de una nueva tecnología requiere resolver incertidumbres a nivel técnico y de mercado, es difícil anticipar el mejor camino a seguir desde el verdadero comienzo.
Los errores de evaluación son imposibles de evitar en tales situaciones. Por lo tanto, las empresas deben iniciar procesos para lidiar con esos errores. Eso aumenta la posibilidad de un uso de alto valor para la tecnología.
La historia de las innovaciones está repleta de ejemplos donde el mejor uso de un nuevo producto o tecnología era muy diferente a su propósito inicial. Las compañías necesitan lidiar con falsas expectativas en sus procesos de innovación, y obrar en consecuencia.
