Las empresas familiares constituyen el núcleo de los llamados «campeones ocultos». Esta definición agrupa a empresas medianas que son líderes en el mercado, dentro de su sector, pero que no tienen necesariamente una alta visibilidad pública. Alemania es un caso paradigmático de la importancia de esta tipología empresarial (mittelstand), ya que estos son los verdaderos actores del éxito industrial, exportador e innovador del país.
«En Europa, las empresas de propiedad familiar han sido tradicionalmente puertos seguros en épocas de crisis», dice George Tovstiga en su ‘Guía profesional para el pensamiento estratégico’ y añade que, «después de todo, muchas tienen legados que sobrevivieron a las dos guerras mundiales y a numerosas oleadas de nacionalizaciones». Suelen ser conservadores y precavidas «esto se manifiesta en su cautela con las deudas, el dinero fácil y la especulación y, además, valoran intensamente la honestidad y el trabajo esmerado y la relación estrecha con el cliente. Inculcan una gran lealtad en sus trabajadores».
El término ‘campeones ocultos’, fue creado por Hermann Simon, experto en estrategia, marketing y precios. Simon los clasifica en tres grupos que explica como círculos concéntricos. En el círculo central sitúa el liderazgo y la fijación de objetivos ambiciosos. En el segundo, el desarrollo de capacidades basadas en las fuerzas internas como la innovación, la mejora continua, unos empleados altamente motivados y estructuras organizativas no sofisticadas. Y finalmente, el círculo externo incluye el enfoque estratégico, la orientación al cliente, las ventajas competitivas y la orientación global.
«El denominador común que tienen estas empresas es su liderazgo en los mercados y muchas de ellas lo ejercen con tal discreción que salvo los clientes y proveedores desconocen su verdadero alcance. Los campeones ocultos, en la mayoría de los casos, operan dentro de la cadena valor suministrando maquinaria componentes o procesos que no son visibles en el producto final que llega al consumidor. Son responsables directos de las cuotas de exportación de sus respetivos países. Tienen objetivos a largo plazo, bajo nivel de endeudamiento, poca rotación y son guiadas por unos valores fuertes que definen su estilo de liderazgo», dice Josep Tápies, catedrático de Empresa Familiar del IESE en su blog donde resalta otro rasgo importante; en términos de propiedad una amplia mayoría son empresas familiares. En concreto, un 76% son propiedad de las familias fundadoras.
Para el 81% de campeones ocultos, el mayor éxito es la garantía de supervivencia de la empresa mientras que los beneficios y la reducción de gastos no son fundamentales para ellos. «Conseguir el liderazgo global», explica Tápies «requiere mucho tiempo y, salvo algunas empresas nacidas globales, raras veces se consigue en una sola generación. Es aquí donde se pone de manifiesto la importancia de pensar a largo plazo y sobre todo de tener interiorizada la voluntad de continuidad, siendo esta la máxima expresión del carácter familiar de una empresa».
Por lo tanto, se puede decir que el término empresa familiar es sinónimo de blindaje en tiempos de crisis porque otorgan una importancia mayor al largo plazo en sus decisiones y además el compromiso con el empleo también es mayor. Es difícil que, por motivos coyunturales, una empresa familiar decida prescindir de su capital humano y su talento, porque es consciente que lo necesitará durante la siguiente fase expansiva.
Según el Barómetro de la Empresa Familiar que realiza KPMG en colaboración con Instituto de la Empresa Familiar (IEF), estás compañías aseguran que el ejercicio de 2014 ha marcado un antes y un después respecto a los duros efectos de la crisis. Casi la mitad de ellas afirma haber aumentado la facturación y las contrataciones durante los últimos seis meses, Además, dos de cada tres confiesan tener buenas perspectivas económicas para el primer semestre de este año.
