LAS ENSEÑANZAS DEL REY DESNUDO

Management: ‘El Flautista de Hamelin’

UN CUENTO SOBRE EL LIDERAZGO DEL CONOCIMIENTO

Management: 'El Flautista de Hamelin'
El Flautista de Hamelin. PD

El Flautista de Hamelín es una fábula escrita por los hermanos Grimm basada en la leyenda de un dramático acontecimiento ocurrido en la ciudad alemana de Hamelín el 26 de junio de 1284.

Jacob (1785-1863) y Wilhelm Grimm (1786-1859) fueron  dos  exitosos  cuentistas  y  filólogos  alemanes.

Eran los dos hijos mayores de seis hermanos, hijos de un abogado y pastor de la Iglesia calvinista.

Siguiendo los pasos de su padre, los dos estudiaron derecho en la Universidad de Marburgo.

Después de licenciarse ocuparon diversos puestos de funcionarios públicos, como bibliotecarios y profesores en las universidades de Gotinga y Berlín.

Ambos ejercieron una inmensa labor en la filología germana, redactando (Jacob) obras como Gramática Alemana o Historia de la Lengua Alemana, y (Wilhelm) títulos como El Antiguo Idioma Alemán.

Juntos escribieron el Diccionario Alemán.

Entre  1812  y  1822,  publicaron  los  Cuentos  Infantiles  y  del  Hogar,  una  colección  de  cuentos  recogidos de diferentes tradiciones, más conocida hoy como Los Cuentos  de  Hadas  de  los  Hermanos  Grimm.

Forman parte  de  esa  colección,  de  más  de  doscientos  cuentos, narraciones tan famosas como Blancanieves, La Cenicienta,  Pulgarcito,  La  Hija  del  Molinero,  Caperucita Roja o Barba Azul.

Sus principales fuentes de inspiración fueron, además de los recuerdos de su propia infancia y de la de sus amigos, la gente sencilla del pueblo a la que ellos iban preguntando y, sobre todo, una niña llamada Cassel, hija de un farmacéutico llamado Wild, quien repetía las historias populares oídas en su infancia de boca de la «vieja María».

Las fábulas contienen casi siempre una lección práctica genuina inspirada en la poesía popular.

Aunque esta obra no estaba destinada a ser un libro infantil, Goethe, apenas la hubo leído, escribió a Stein que estaba escrita «para hacer felices a los niños» y desde principios del siglo XIX alemán se convirtió en el libro de la juventud alemana.

Estos aparentemente sencillos cuentos populares inmortalizaron a los hermanos Grimm en mucha mayor medida que sus complejos trabajos lingüísticos.

Pero empecemos ya con nuestra historia.

Cuenta la leyenda que, en 1284, la ciudad alemana de Hamelín estaba infestada de ratas.

Se desconocía el origen del problema pero, como se verá, el Consejo de la ciudad tomó medidas.

Bien, ¿tiene este viejo cuento sobre una extraña plaga algo que ver conmigo?

Una disparatada historia acerca de un flautista y unos ratones…

Quizás el lector se sorprenda un poco si le anticipo que podrá aprender mucho sobre liderazgo siguiendo las aventuras de esta pequeña ciudad alemana del siglo XIII.

Veamos…

EL CUENTO DEL FLAUTISTA DE HAMELÍN

Hace mucho, muchísimo tiempo, en la próspera ciudad de Hamelín sucedió algo muy extraño.

Una mañana, cuando sus gordos y satisfechos habitantes salieron de sus casas, encontraron las calles invadidas por miles de ratones que merodeaban por todas partes, devorando, insaciables, el grano de sus repletos graneros y la comida de sus bien provistas despensas.

Nadie acertaba a comprender la causa de tal invasión, y lo que era aún peor, nadie sabía qué hacer para acabar con tan inquietante plaga.

Por más que pretendían exterminarlos, o al menos ahuyentarlos, parecía que cada vez acudían más y más ratones a la ciudad.

Tal era la cantidad de ratones que día tras día enseñoreaban las calles y las casas, que hasta los mismos gatos huían asustados.

Ante la gravedad de la situación, los pro- hombres de la ciudad, que veían peligrar sus riquezas por la voracidad de los ratones, convocaron al Consejo y dijeron:

—Daremos cien monedas de oro a quien nos libre de los ratones.

Al poco se presentó ante ellos un flautista taciturno, alto y desgarbado, a quien nadie había visto antes, y les dijo:

—La recompensa será mía. Esta noche no quedará ni un solo ratón en Hamelín.

Dicho lo cual, comenzó a pasear por las calles y, mientras paseaba, tocaba con su flauta una maravillosa melodía que encantaba a los ratones, quienes saliendo de sus escondrijos seguían embelesados los pasos del flautista que tocaba incansable su flauta.

Y así, caminando y tocando, el flautista los llevó a un lugar muy lejano, tanto que desde allí ni siquiera se veían las murallas de la ciudad.

Por aquel lugar pasaba un caudaloso río donde, al intentar cruzarlo para seguir al músico, todos los ratones perecieron ahogados.

Los hamelineses, al verse al fin libres de las voraces tropas de ratones, respiraron aliviados.

Ya tranquilos y satisfechos, volvieron a sus prósperos negocios, y tan contentos estaban que organizaron una gran fiesta para celebrar el feliz desenlace, comiendo excelentes viandas y bailando hasta muy entrada la noche.

A la mañana siguiente, el flautista se presentó ante el Consejo y reclamó a los prohombres de la ciudad las cien monedas de oro prometidas como recompensa.

Pero estos, liberados ya de su problema y cegados por su avaricia, le contestaron:

—¡Vete de nuestra ciudad!, ¿o acaso crees que te pagaremos tanto oro por tan poca cosa como tocar la flauta?

Y dicho esto, los orondos prohombres del Consejo de Hamelin le volvieron la espalda profiriendo grandes carcajadas.

Furioso por la avaricia y la ingratitud de los hamelineses, el flautista, al igual que hiciera el día anterior, tocó una dulcísima melodía una y otra vez, insistentemente.

Pero esta vez no eran los ratones quienes lo seguían, sino los niños de la ciudad, quienes, arrebatados por aquel sonido maravilloso, iban tras los pasos del extraño músico.

Cogidos de la mano y sonrientes, formaban una gran hilera sorda a los ruegos y gritos de sus padres que en vano, entre sollozos de desesperación, intentaban impedir que siguieran al flautista.

Nada lograron y el flautista se los llevó lejos, muy lejos, tan lejos que nadie supo adónde, y los niños, al igual que los ratones, nunca jamás volvieron.

En la ciudad solo quedaron sus opulentos habitantes y sus bien repletos graneros y bien provistas despensas, protegidas por sus sólidas murallas y un inmenso manto de silencio y tristeza.

Y esto fue lo que sucedió hace muchos, muchos años, en esta desierta y vacía ciudad de Hamelin, donde, por más que busquéis, nunca encontraréis ni un ratón ni un niño.

LOS PERSONAJES

El cuento de los hermanos Grimm incorpora un universo muy interesante de personajes que analizaremos brevemente:

  • El Consejo. Constituido por los prohombres de la ciudad, detenta el poder y la riqueza. Gobierna la ciudad pero, eso sí, sin perder de vista sus intereses personales. Sus miembros son rápidos para organizar fiestas y banquetes, pero menos dispuestos a cumplir sus promesas.
  • Los ratones. Representan el elemento sorpresa del cuento. Son criaturas diminutas y desagradables que invaden la ciudad por todas partes «devoran- do insaciables el grano de sus repletos graneros y la comida de sus bien provistas despensas». Aparecen sin que sepamos su origen ni su causa. Lo único que logra captar su atención es la maravillosa melodía del flautista. Los ratones representan lo inesperado, los cambios en el mercado, aquello que pone a prueba nuestro liderazgo. Algo que en muchas ocasiones es tan pequeño, diminuto o despreciable como una vía de agua no identificada que si no se tapona a tiempo hunde nuestro barco. Algo que, por su aparente insignificancia, nos cuesta reconocer.
  • El flautista. Es el héroe de la historia. Un hombre «taciturno, alto y desgarbado», unas cualidades que no parecen propias del prototipo de héroe ni mucho menos de las que normalmente le asignamos  al líder de nuestras organizaciones. El flautista es, por lo tanto, un líder atípico. Pero es, por encima de todo, un hombre enfocado en su trabajo, en la obtención de resultados: limpiar la ciudad de ratones. A cambio pide y exige una recompensa (que, como sabemos, nunca recibirá).El flautista es un personaje misterioso del que poco sabemos, salvo que se trata de un forastero. El líder, en cuanto persona que introduce gran- des cambios, a veces también se sitúa como un forastero. El líder parece ver la calle «desde el balcón», con amplia visión del entorno y de lo que ocurre a su alrededor.
  • Los niños. Representan un personaje secundario, ya que casi no aparecen en la historia, ni parecen importar a nadie; están como difuminados. Aparecen y desaparecen rápidamente de la escena, sin voz propia. No sabemos su destino final, ni qué les sucedió. Hechizados por la melodía del flautista — al igual que las ratas— desaparecen sin dejar rastro alguno.Los niños me parecen una buena imagen de los empleados de a pie. Aunque sin ellos no hay historia, rara vez son los protagonistas. Para el Consejo de la ciudad parecen no existir, ni su desaparición representa ningún problema: «ya nacerán más; ya contrataremos nuevos empleados, no son recursos tan críticos».

¿Cómo acaba nuestra historia? El final, a mí al menos, me parece descorazonador.

Mientras la ciudad se mantiene bien protegida por sus murallas, con sus graneros repletos y sus bien pro- vistas despensas, se extiende en toda ella un inmenso manto de silencio y tristeza.

Pero, ¿cuánto durará una ciudad sin niños?, ¿qué futuro le espera?

Mientras el Consejo de gobierno —los directivos— continúan con su plácida existencia, no ven venir el gran peligro que los acecha: su extinción.

Al igual que muchas organizaciones que parecen ciegas frente a lo que les espera en el futuro

ENSEÑANZAS DE MANAGEMENT

Permítame lector animarle otra vez a releer este cuento desde el punto de vista del management.

Esta fábula nos permite hablar del liderazgo y de los aspectos y preguntas más importantes del mismo en nuestras organizaciones.

En la historia parece claro que el Consejo representa el poder establecido.

En nuestras empresas, el equivalente sería el equipo directivo. Sus miembros protegen la ciudad (o la empresa) pero sin descuidar nunca sus propios intereses personales.

Esta situación se puede mantener en tanto en cuanto ambos intereses sean compatibles, pero si no es así, de seguro muchos antepondrán su interés personal a los intereses del conjunto.

En nuestra historia, los consejeros sacrifican sin pudor a los niños guiados por su avaricia, demostrando a las claras qué poco les importa el bien de su pueblo.

Quizás comparta usted mi impresión de que muchos directivos en la práctica no dudan a la hora de anteponer sus propios intereses a los de la empresa que representan, cuando su misión es hacer exactamente lo contrario.

Son personas hábiles diciendo una cosa y haciendo otra. Su problema es que sus empleados acaban dándose cuenta.

Por eso la credibilidad de los dirigentes de muchas empresas e instituciones —grandes y pequeñas— está bajo mínimos. En bastantes ocasiones me he encontrado con encuestas de opinión en las que los empleados declararan no fiarse de sus directivos.

¿Por qué tantos directivos anteponen sus intereses a los de la empresa?

Me decía un alto directivo de una empresa del IBEX-35 que, a medida que uno asciende, las cosas dejan de ser blancas o negras.

Todo es gris. Hasta la ética parece gris. Tremendo, ¿verdad?

Lamentablemente, en el actual mundo empresarial en demasiadas ocasiones vemos cómo la ética profesional desaparece; todo vale si se consiguen resultados.

Se mezclan y superponen los intereses personales a los generales de la empresa. Lo único importante es que no se note, que no aparezcan «ratones» que lo pongan de manifiesto.

En los miembros del Consejo ciudadano, vemos claramente esta subordinación de los intereses del grupo a los suyos propios.

Solo cuando se encuentran en un aprieto y ven peligrar su posición acuden a la ciudadanía pidiendo su colaboración y ayuda.

Incluso prometen una gran recompensa (cien monedas de oro), que luego no están dispuestos a pagar. Pasado el peligro, vuelven «a las andadas».

En nuestras organizaciones —y, por cierto, actual- mente también en nuestro país— tenemos, como en el cuento, demasiados managers y muy pocos líderes. En nuestro cuento solo el flautista ejerce un liderazgo su- ficiente para acabar con la plaga, pese a que la ciudad está llena de consejeros.

Esta fábula, además, toca varios aspectos clave del liderazgo en las organizaciones, y entre ellos tres cuestiones sobre las que mucho se ha discutido: ¿Qué es liderazgo? ¿Cuáles con las cualidades del líder? ¿El líder nace o se hace?

¿Qué es liderazgo?

Cuando uno se encuentra con líderes tan dispares como la Madre Teresa, Adolf Hitler o Julio César, es difícil pensar en puntos en común.

Sus vidas, personalidades, cualidades e impacto en los demás parecen muy diferentes.

Ello ha conducido a muchos expertos a elaborar una larga lista de cualidades del líder.

Al final hay tantas que uno no sabe qué pensar.

En primer lugar, todas las personas que reconocemos como líderes, comparten una cosa en común: todos ellos tienen gente que les sigue.

Por lo tanto, líder es el que es seguido por un grupo.

El resultado podrá ser desastroso —como en  el caso de Lenin— o beneficioso —si hablamos de Martin Luther King— para la sociedad en su conjunto, pero el que otros los sigan marca la diferencia.

En cualquier caso, centrémonos ahora en lo que nos interesa: el buen líder.

¿Qué tiene que ocurrir para que le sigan?

El (buen) líder por naturaleza es inspirador,  tiene una visión de cómo deben ser las cosas y consigue transmitírsela al grupo de modo que este la acepte y la haga suya.

Siguen a la persona que los dirige hacia esa meta, persiguiendo una visión que han adoptado como propia y, por lo tanto, por la que se esfuerzan y luchan.

La clave, por tanto, es tener y compartir con el grupo una visión inspiradora.

De algún modo el líder y el grupo comparten unos valores y eso los une firmemente.

El líder es coherente con sus valores y los sigue siempre, aunque puede ser flexible en el modo en que los presenta y ejecuta.

Por eso decimos que un buen líder no pierde «su humanidad» aun en situaciones de alto estrés.

El otro gran interrogante respecto al liderazgo es si el líder lo es siempre, en todo momento.

Mi opinión al respecto es negativa. He visto en mi vida profesional a directivos que ante una situación determinada ejercían un fuerte liderazgo en el grupo que desaparecía al cambiar las circunstancias del entorno en el que se movían.

Por lo tanto, creo más bien que el liderazgo está relacionado con una situación concreta.

De hecho, muchas veces ante situaciones concretas surgen liderazgos imprevistos.

Cualidades del buen líder

Si consideramos que el liderazgo es situacional, es decir, que está relacionado íntimamente con la situación, es necesario que se combinen persona y situación; por ejemplo, en otro momento histórico Hitler quizás hubiera carecido de toda influencia.

Por eso es tan difícil identificar unas cualidades «absolutas» del líder: ante una determinada situación, el líder verdadero responde con los atributos específicos necesarios para hacer frente a la misma.

Hitler debió ser una gran comunicador, pero no la Madre Teresa, que transformó el mundo con otras cualidades.

Sin embargo, sí creo que todos los líderes, independientemente de su estilo, poseen una cualidad común: una gran inteligencia emocional.

Dudo mucho de que alguien pueda desarrollar las cualidades que requiere el verdadero liderazgo sin esa capacidad, que incluye autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía y un conjunto de habilidades relacionales y sociales.

Aunque no voy a entrar a discutir una supuesta lista de cualidades del líder, sí quiero enfatizar la más importante y básica para los empleados de nuestras empresas.

Quizás le sorprenda saber que la primera cualidad que los empleados esperan de su líder —y hay unanimidad en las encuestas realizadas sobre el tema— es la honestidad.

Que los dirigentes sean personas honestas parece un requerimiento muy básico pero, ¿cómo se- guir a alguien voluntariamente y con pasión si se duda de su honradez?

La honradez del líder en la empresa, simplificando, la definiría mediante dos parámetros:

  • Sus intereses personales no priman sobre los del grupo,
  •   Siempre hace lo que dice.

En nuestra vida cotidiana, a veces nos cuesta identificar al auténtico líder del que «presume» de serlo.

Creo que el modo más fácil de reconocer al líder es observar su capacidad de introducir con éxito verdaderos cambios en la organización.

El líder, por definición, introduce los cambios necesarios para alcanzar su visión, deja huella.

En segundo lugar, el líder entrega resultados. Si no hay resultados, el papel del líder es estéril.

Así pues, desde un punto de vista de cualidades, a trazo grueso, yo hablaría de:

  • Capacidad de crear una visión y transmitírsela al grupo,
  • Ser motivador, conseguir desarrollar el talento de las personas y no limitarlo,
  • Energía personal y resistencia a los obstáculos,
  • Ser constructor de equipos; los grandes retos empresariales solo se consiguen con equipos fuertes,
  •  Dirigir con el corazón y no solo con la cabeza; no olvidar el lado humano de los problemas,
  •  Implementar cambios; por lo tanto, asumir riesgos personales,
  • Transmitir pasión porque cree en lo que hace.

¿El líder nace o se hace?

Este interrogante se ha planteado frecuentemente y muchos directivos me lo han preguntado en muchísimas ocasiones.

La respuesta a esta pregunta a menudo es difícil. Me parece que hay algunas reflexiones a tener en cuenta antes de contestarla.

Aunque creo que es posible recibir una educación y entrenamiento de cara a desarrollar el liderazgo (más abajo le daré alguna pista concreta), la experiencia — como en muchas otras ocasiones en la vida— es la clave.

Ser líder exige una madurez, lo que los americanos llaman seniority. Prácticamente no hay líderes muy jóvenes y sí muchos jóvenes brillantes fracasados por falta de seniority en la empresa.

Los fracasos profesionales —¿quién no los ha tenido?— pueden constituir un trauma o una oportunidad de aprendizaje y desarrollo del liderazgo directivo.

Solo los directivos con un ego napoleónico no reconocen ni aprenden de sus fracasos.

Así pues, cuando me hacen esta pregunta, respondo que hay un mínimo de cualidades que hay que tener por naturaleza (pienso en cualidades como la inteligencia emocional, la capacidad de desarrollar una visión, un cierto «encanto personal», entendido este como poseer alguna cualidad reconocida por el grupo y necesaria para esa situación).

Pero también es verdad que se pueden desarrollar las cualidades necesarias para el liderazgo.

De hecho pienso que están al alcance de un relativamente amplio espectro de directivos si hubieran tenido ocasión para desarrollarlas.

En ocasiones surgen líderes como de repente. Líderes que nunca pensaron que lo serían, pero que la situación a la que se enfrentaron puso de manifiesto su capacidad, les obligó a desarrollar cualidades latentes.

Desde el punto de vista empresarial, la pregunta clave es: ¿se puede crear una cultura, un clima que propicie el nacimiento y desarrollo de auténticos líderes?

Es un tema estudiado. Existe un amplio acuerdo acerca de que sí es posible ayudar en las organizaciones a crear un «caldo de cultivo» que favorezca el desarrollo de líderes.

En esencia hablamos de:

  1. Ofrecer oportunidades de desarrollo —sobre todo en la primera etapa— de la carrera profesional, de modo que las personas puedan aprender de sus propios éxitos y fracasos. La rotación y la asignación a proyectos concretos son buenas herramientas para ello.
  2. Recompensar a los directivos senior por su implicación en la tarea de desarrollo de nuevos líderes. A lo largo de mi carrera profesional lo he visto aplicado muy raras veces.
  3. Y, finalmente, hablamos de coaching dirigido por líderes demostrados a jóvenes directivos con ese potencial.

En el mundo de hoy el directivo que desea ser un buen líder se enfrenta al reto de cómo migrar de un liderazgo «tradicional» —el «liderazgo del búfalo»— a otro totalmente nuevo que llamamos el «liderazgo del conocimiento».

El primero está basado en el paradigma del «ordeno y mando»; la función de dirigir se entiende solo como planificar, organizar, controlar y dar órdenes.

Detrás de este viejo paradigma está la idea del «empleado-soldado».

Aunque estas tareas deban realizarse en las organizaciones, el valor aportado por ellas es limitado.

La cultura que crean es de «ver y esperar», de «que decida el jefe». En este ambiente, gran parte del talento organizativo no llega ni siquiera a desarrollarse.

Hoy en día debemos aspirar y exigir más a nuestros directivos. Vivimos en un entorno más complejo y nos enfrentamos a problemas de más difícil resolución, problemas que habitualmente mezclan varios procesos; tecnologías y funciones directivas y que están fuerte- mente interrelacionados unos con otros.

Necesitamos líderes capaces de hacer crecer y cultivar el talento de sus empleados, de transmitir pasión por lo que hacen.

Líderes que crean y expandan el espíritu de mejora continua, capaces de crear un ambiente de trabajo en el que florezca la participación activa de los empleados, la ilusión por alcanzar nuevos retos  y el espíritu de mejora continua.

Todo ello es imposible de conseguir, incluso con empleados altamente cualificados, si no desarrollamos un «liderazgo del conocimiento», capaz de ilusionar a personas con un nivel de preparación equivalente o superior al nuestro.

Lo que realmente gestionamos hoy, con este nuevo paradigma de gestión, es el «empleado-inteligente», cuya motivación principal es la posibilidad de desarrollarse y contribuir a la organización.

En la era del conocimiento, si lo que buscamos es crear valor a nuestras organizaciones, esta migración en la cultura directiva es simplemente imprescindible.

PLAN DE MEJORA PERSONAL

De esta historia deberíamos extraer una idea clara acerca del liderazgo y cómo aplicarla a nuestra agenda personal.

La pregunta clave parece esta: ¿Cómo desarrollarme como líder?

Mi primera reflexión se centra en las tareas importantes y no delegables de su carrera profesional: usted mismo debe liderar su propia carrera y no esperar que la ayuda venga de fuera (si tiene suerte, alguno, pero pocos, jefes le ayudarán a ello).

Prepárese pues cuidadosamente.

Yo diría —a modo indicativo— que una etapa de alta preparación para que el liderazgo se desarrolle acontece una vez adquirida una cierta experiencia de trabajo, al final de la veintena o inicios de la treintena, sabiendo que es una preparación larga.

La condición imprescindible que debe adquirirse en dicha etapa es el autoconocimiento, el llamado selfawareness por los anglosajones, la consciencia de uno mismo.

Lo que los filósofos definían como «conócete a ti mismo».

Cuando le preguntaron al Consejo directivo de la Stanford Business School sobre cuál consideraban que era la cualidad fundamental del líder, la respuesta unánime fue el autoconocimiento.

La herramienta de desarrollo de liderazgo conocida como 360º puede ser de gran ayuda en este área.

El liderazgo es una ruta de mejora continua que  se alimenta de energía personal, pasión por lo que uno hace y humildad para aprender de los errores y fracasos, no de echar la culpa a terceros.

Busque oportunidades de aprendizaje, no puestos cómodos. Póngase siempre que pueda donde esté el co- razón del negocio.

Busque —si lo necesita— alguien que lo guíe en ese camino, sea alguien interno o externo a su organización, (un equivalente al antiguo maestro de las viejas culturas o de los cuentos).

Ahora le propongo un sencillo plan de acción para trabajar el área de liderazgo:

Identifique dos áreas concretas de mejora —en el campo del liderazgo— que este cuento le haya sugerido.

Para cada una de ellas, escriba dos acciones o cambios de comportamiento a implantar desde mañana mismo:

Espero que estas reflexiones le hayan servido para ayudarle, como el flautista de Hamelín, a conducir eficazmente a sus ratones.

Y recuerde cómo los consejeros egoístas, falsos líderes imprudentes, condujeron a su pueblo a su perdición.

 

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