LAS ENSEÑANZAS DEL REY DESNUDO

Management: ‘El sastrecillo listo’

UNA FÁBULA SOBRE LA ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Management: 'El sastrecillo listo'
'El Sastrecillo Listo' de los Hermanos Grimm. PD

En ‘El Flautista de Hamelin’ comentamos cómo los hermanos Grimm tuvieron la idea de preparar una colección de cuentos populares, que recogieron de boca del pueblo para salvar lo poco que quedaba de la gran producción medieval germánica que constituía una tradición nacional.

En  1812  editaron  el  primer  tomo  de  los  Cuentos para la Infancia y el Hogar, al que le siguió en 1814 su segundo tomo.

Una tercera edición apareció en 1837 y la última edición en 1857.

Las primeras colecciones se vendieron  modestamente  en  Alemania  a  un  público adulto  ya  que  como  sabemos  los  hermanos  Grimm  al principio  preferían  las  notas  eruditas  a  pie  de  página que  las  ilustraciones,  (notas  que  ocupaban  casi  tanto espacio como los cuentos mismos).

A partir de 1825 alcanzaron mayores ventas con la publicación de la Kleine Ausgabe (Pequeña Edición), 50 relatos  ya  con  ilustraciones  (fantásticas  por  cierto)  de su hermano Ludwig, una edición condensada destinada a lectores infantiles.

Entre 1825 y 1858 se publicarían diez ediciones más de esta Pequeña Edición.

El Sastrecillo Listo es uno de los cuentos de dicha colección.

Una vez más intentaremos extraer  de  esta  breve historia unas cuantas enseñanzas de management, esta vez en relación a una competencia organizacional clave: la orientación a resultados.

Bien, veamos…

EL CUENTO DEL SASTRECILLO LISTO

Érase una vez una princesa muy orgullosa. A cada pretendiente que se le presentaba le planteaba un acertijo, y, si no lo acertaba, lo despedía con mofas y burlas.

Mandó pregonar que se casaría con quien descifrase el enigma, fuese quien fuese.

Un día, llegaron tres hermanos sastres que iban juntos; los dos mayores —personas seguras de su valía— pensaron que después de haber acertado tantas puntadas mucho sería que fallaran en aquella ocasión.

El tercero, en cambio, era recriminado por sus hermanos como un cabeza de chorlito que no servía para nada, ni siquiera para su oficio; él confiaba empero en su iniciativa pues, ¿en qué otra cosa podía confiar?

Los otros dos le habían dicho:

—Mejor será que te quedes en casa. No llegarás muy lejos con tu poco talento.

Pero el sastrecillo no atendía a razones e insistió, diciendo que quería intentar la aventura; que de un modo u otro se las arreglaría para participar.

Así pues marchó con ellos, con el corazón lleno de esperanza.

Se presentaron los tres a la princesa y le rogaron que les plantease su acertijo; ellos eran los hombres indicados de agudo ingenio que sabían cómo se enhebra una aguja.

Les dijo entonces la princesa:

—Tengo en la cabeza un cabello de dos colores: ¿qué colores son estos?

—Si no es más que eso —respondió el primero—: son negro y blanco, como el de ese paño que llaman sal y pimienta.

—No acertaste —respondió la princesa—.

Que lo diga el segundo.

—Si no es negro y blanco —dijo el otro—, será castaño y rojo, como el traje de fiesta de mi padre.

—Tampoco es eso —exclamó la princesa—. Que conteste el tercero; este sí que me parece que lo sabrá.

Adelantándose audazmente, el sastrecillo dijo:

—La princesa tiene en la cabeza un cabello plateado y dorado, y estos son los dos colores.

Al oír la joven sus palabras, palideció y casi se cayó del susto, pues el sastrecillo había adivinado el acertijo y ella estaba casi segura de que ningún ser humano sería capaz de hacerlo.

Cuando se hubo recobrado, dijo:

—No me has ganado con esto, pues aún tienes que hacer otra cosa. Abajo, en el establo, tengo un oso; pasarás la noche con él y si mañana, cuando me levante, vives todavía, me casaré contigo.

De este modo pensaba librarse del sastrecillo pues hasta entonces nadie de cuántos habían caído en las garras del animal había salido de ellas con vida.

Pero el sastrecillo no se inmutó y, simulando gran alegría, dijo:

—Cosa empezada, medio acabada.

Al anochecer, el hombre fue conducido a la cuadra del oso, el cual trató enseguida de saltar encima de él para darle la bienvenida a zarpazos.

—¡Poco a poco! —dijo el sastrecillo—. ¡Ya te enseñaré yo a recibir a la gente!

Y con mucha tranquilidad, como si nada ocurriese, sacó del bolsillo unas cuantas nueces y, cascándolas con los dientes, empezó a comérselas.

Al verlo el oso, le entraron ganas de comer nueces, y el sastre, volviendo a meter la mano en el bolsillo, le ofreció un puñado; solo que no eran nueces, sino guijas.

El oso se las introdujo en la boca, pero por mucho que mascó, no pudo romperlas.

«¡Caramba! —pensaba—, ¡qué inútil soy, que ni siquiera puedo romper las nueces!»

Y,  dirigiéndose al sastrecillo, le dijo:

—Rómpeme tú las nueces.

—¡Ya ves si eres infeliz! —le respondió el sastre—, ¡con una boca tan enorme y ni siquiera eres capaz de partir una nuez!

Cogió las piedras y, escamoteándolas con agilidad, se metió una nuez en la boca y ¡crac!, de un mordisco la tuvo en dos mitades.

—Volveré a probarlo —dijo el oso—. Viéndote hacerlo me parece que también yo he de poder.

Pero el sastrecillo volvió a darle guijas y el oso muerde que muerde con todas sus fuerzas. Pero no creas que se salió con la suya.

Dejaron aquello y el sastrecillo sacó un violín de debajo de su chaqueta y se puso a tocar una melodía.

Al oír el oso la música, le entraron unas ganas irresistibles de bailar, y al cabo de un rato la cosa le resultaba tan divertida que preguntó al sastrecillo:

—Oye, ¿es difícil tocar el violín?

—¡Bah! Un niño puede hacerlo. Mira, pongo aquí los dedos de la mano izquierda y con la derecha paso el arco por las cuerdas y, fíjate qué alegre: ¡Tralalá! ¡Liraliralerá!

—Pues no me gustaría poco saber tocar así el violín para poder bailar cuando tuviese ganas. ¿Qué dices a eso? ¿Quieres enseñarme?

—De mil amores —dijo el sastrecillo—, suponiendo que tengas aptitud. Pero trae esas zarpas. Son demasiado largas; tendré que recortarte las uñas.

Trajeron un torno de carpintero y el oso  puso en él las zarpas; el sastrecillo se las atornilló sólidamente y luego dijo:

—Espera ahora a que vuelva con las tijeras —y, dejando al oso que gruñese cuanto le viniera en gana, se tumbó en un rincón sobre un haz de paja y se quedó dormido.

Cuando, al anochecer, la princesa oyó los fuertes bramidos del oso, no se le ocurrió pensar otra cosa sino que había hecho picadillo al sastre y por eso gritaba de alegría.

A la mañana siguiente se levantó tranquila y contenta, pero al ir a echar una mirada al establo se encontró con que el hombre estaba tan fresco y sano como pez en el agua.

Ya no pudo seguir negándose porque había hecho su promesa públicamente.

El rey mandó preparar una carroza en la que el sastrecillo fue conducido a la iglesia para la celebración de la boda.

Mientras tanto, los otros dos sastres, hombres de corazón ruin, envidiosos al ver la suerte de su compañero, bajaron al establo y pusieron en libertad al oso, el cual, enfurecido, se lanzó en persecución del coche.

Oyéndolo la princesa gruñir y bramar, tuvo miedo y exclamó:

—¡Ay, el oso nos persigue y quiere cogerte!

Pero el sastrecillo, con gran agilidad, sacó las piernas por la ventanilla y gritó:

—¿Ves este torno? ¡Si no te marchas, te amarraré a él!

El oso, al ver aquello, dio media vuelta y echó a correr.

El sastrecillo entró tranquilamente en la iglesia, fue unido en matrimonio a la princesa y en adelante vivió en su compañía alegre como una alondra.

Y quien no lo crea pagará un ducado.

LOS PERSONAJES

En esta historia hay dos personajes principales, la princesa y el pequeño sastre, y varios secundarios.

  1.  La princesa. Ella representa el objetivo; aquello que más deseamos conseguir. Imagínese lector en plena Edad Media si siendo usted un humilde sastre  le dan la oportunidad de casarse con una princesa, que como se sabe, en estos cuentos representa  el máximo escalafón social y económico al que se puede aspirar. La princesa tiene un carácter difícil. Era «tan orgullosa que ningún pretendiente le parecía bien». Además, como es muy lista, plantea difíciles acertijos y pruebas a los aspirantes. Todo un reto.
  2. El pequeño sastre. Se trata de un hombre modesto que jamás soñó con que podría conseguir tan alta recompensa. Tuvo que insistir mucho incluso para que le dejaran participar en la competición.
  3. Los dos sastres mayores. Dos hermanos con una alta opinión sobre sí mismos. Se creen perfecta- mente capacitados desde el primer momento para optar a la mano de la princesa y, por lo tanto, deciden probar suerte.
  4. Los reyes. Los padres de la princesa, preocupados por la soltería de su hija deciden hacer algo; dictan un bando, crean la oportunidad. Hacen público un reto claro con una gran recompensa.
  5. ENSEÑANZAS DE MANAGEMENT

Permítame, lector, animarle de nuevo a releer este cuento desde el punto de vista del management.

Esta es una bonita historia. Una historia sobre cómo conseguir los resultados esperados.

El primer gran aprendizaje de esta historia es que con los resultados no se juega.

No se puede abordar un objetivo con actitud de «vamos a probar a ver si hay suerte», como hacen los dos hermanos mayores.

En este sentido conviene analizar las distintas conductas de los personajes del cuento.

Por un lado está la princesa, que fija sus condiciones y no está dispuesta a dejarse vencer fácilmente.

Sus condiciones nos pueden parecer arbitrarias pero son claras y ella las define.

También nuestros los clientes y el mercado fijan unas condiciones.

La empresa no fija sus propias condiciones para el éxito sino que estas vienen dadas externamente a ella.

Por otro lado, están los dos hermanos mayores. Aspiran a conseguir el matrimonio pero pecan de exceso de confianza.

No se preparan para conseguir sus metas; simplemente confían en sus propias habilidades.

Nuestra propia opinión sobre lo que hacemos es habitualmente estupenda, muy elevada, es más optimista que realista.

Este hecho nos conduce a la sobrevaloración de nuestras verdaderas capacidades y la de nuestra oferta comercial.

Y nuestro sastrecillo valiente, una persona humilde que trabaja duro para alcanzar sus objetivos.

Tiene audacia, quizás la primera cualidad del líder: no se pueden conseguir resultados sin coraje.

Su conducta en el cuento es todo un ejemplo de energía y coraje.

Cuando aparece un imprevisto (el oso), el pequeño sastre mantiene el tipo, se adapta y le resta importancia: «cosa empezada, medio acabada».

Repasemos su actitud:

  • En primer lugar, no cabe duda de que se prepara intensamente, ¿verdad? Pero lo hace con empatía, esa es la clave.
  • Ve el mundo desde la perspectiva de su reto, la princesa. Por eso contesta a las preguntas tal y como quieren ser escuchadas por ella (su cliente).
  • Ha hecho acopio de información sobre su cliente, sus manías, el entorno que le rodea, etc.
  • Cuando le surgen imprevistos, no se derrumba porque está preparado para afrontarlos. El oso podría haber supuesto una crisis estratégica y, sin embargo, el sastrecillo no se arredra y afronta la prueba con serenidad e ideas claras. Da la impresión de que tenía un «plan B» para hacer frente al reto del oso o a cualquier otro.
  • Ante el oso aparece bien armado de herramientas. Quizás incluso manejara la información  de  antemano —a través de otros pretendientes— y supiera que la princesa escondía un «as en la manga»…
  • En todo caso, la «gestión del oso» por parte de nuestro sastrecillo listo es una singular muestra del buen uso de la empatía en la gestión del cliente para conseguir resultados. El aparentemente más  sencillo de los personajes del cuento sabe utilizar herramientas atractivas para el oso y tremendamente efectivas para sus fines. En lugar de iniciar una pelea con el animal, como esperaríamos de un héroe de cuento (un enfo- que de «lucha entre adversarios»), utiliza un enfoque mucho más eficiente pero algo inusual en la gestión de nuestros retos: un enfoque «basado en la relación y el diálogo».
  • Encandila al oso con atractivas ofertas: comer nueces, poder bailar…

La constancia en la persecución de las metas tiene su recompensa al final del cuento.

Pasemos ahora a nuestro mundo. ¿Qué hacer para conseguir resultados de modo permanente en nuestras empresas?

Esta pregunta se la hacen constantemente los directivos.

Sin embargo, a sus respuestas les debe faltar algo porque solo las empresas excelentes —que son muy pocas— consiguen resultados de modo permanente.

Empresas que, por cierto, en su gran mayoría son capa- ces de mantener o incrementar resultados aun en períodos de crisis gracias a sus enfoques innovadores.

¿Qué hacen de modo distinto? Me parece que su foco es diferente.

En primer lugar, deberíamos empezar por preguntarnos, ¿por qué no se consiguen normalmente los resultados esperados?

Creo que hay dos grandes áreas de mejora en este campo. Las resumo en la cultura de gestión y en la ejecución.

La cultura de gestión

Pregúntese lo siguiente: ¿Está enfocada su empresa a la mera realización de actividades o más bien al compromiso con sus metas para conseguir resultados superan- do los obstáculos necesarios?

Cuando estamos enfocados simplemente a realizar actividades, las actitudes del tipo «este no es mi problema», «yo he hecho lo que podía», etc. son excusas frecuentes que reflejan la mentalidad de que mi obligación no es conseguir resultados sino realizar unas activida- des que «a veces» consiguen los resultados esperados.

La ejecución

En general, a los directivos se nos forma antes para la planificación que para la eficiencia en la ejecución.

La planificación parece ser una actividad más prestigiosa, más «sexy», mientras que la ejecución se deja a los niveles inferiores.

Detrás de esta forma de hacer está un modelo de gestión que divide a los empleados entre «los que piensan» y «los que actúan», un modelo basado en un falso dilema. Mejor dicho, me parece un grandísimo error.

Yo me pregunto: si uno no piensa, ¿qué hace entonces en una compañía?, o, si no actúa, ¿qué valor añade a su organización?

El directivo que no ejecuta, simplemente es un mal directivo.

Planificación y ejecución son inseparables y se retroalimentan constantemente.

Solo existe el líder que ejecuta; no hay liderazgo sin entrega de buenos resultados.

Es obvio que la consecución de resultados implica la excelencia en la ejecución. Para conseguirlo le pro- pongo estas premisas:

  • Establecer prioridades claras, solo las necesarias, las importantes, desde la óptica de creación de valor para el cliente. Es muy importante que  sean pocas y sencillas de entender por todos. Esto nos conduce directamente a la importancia de poner el foco en pocos objetivos, nunca más de dos o tres para un departamento o división. Por lo tanto, hay que enfocarse en lo que es clave, lo que realmente cambiaría nuestra posición en el mercado.
  • Comunicación constante de las metas a toda la organización. No se puede ejecutar lo que no se cono- ce. Una buena comunicación resulta en que todos en la organización saben siempre lo que deben ha- cer, cuál es su contribución para la consecución de los objetivos. Así pues, una ejecución excelente im- plica transparencia en la cadena de valor. Como un equipo de fútbol excelente en el que todo el mundo sabe exactamente lo que tiene que hacer en cada momento. La base de esta nueva filosofía de gestión está en qué debe hacer cada uno para contribuir al éxito. En la empresa debería ser igual.

Además, hay que conseguir que nunca se pierda de vista el objetivo: ganar la liga, pase lo que pase en el campo.

Parece mentira la gran cantidad de directivos que existen que, después de esforzarse en definir objetivos importantes y  de  comunicarlos,  debido a distintas presiones y  circunstancias  —como la necesidad de dar resultados a corto plazo— se encuentran literalmente con que sus objetivos se han abandonado o se han perdido de vista. Esta situación genera confusión en la definición de las prioridades y lanza mensajes contradictorios a la organización.

La gente se acomoda a lo que va sucediendo y toda la organización pierde la perspectiva y el auténtico foco de trabajo.

  • Lo que no se mide no existe. Así pues, la medición de resultados, la monitorización constante y continua de los progresos realizados es clave.
  • Hay que seguir, al menos una vez a la semana y a veces (en casos de extrema importancia) de forma diaria el progreso conseguido.

En definitiva, no se trata de controlar o buscar culpables sino de aportar soluciones a los obstáculos encontrados.

El auténtico directivo tiene como misión principal ayudar a desatascar «el carro en el camino» en lugar de «dar voces desde la tapia».

Como directivo, ayudar a que los miembros de su equipo tengan éxito es su camino seguro al éxito.

El estilo directivo va también unido a la consecución de resultados porque es el líder el que en gran medida crea la cultura organizativa, y porque es él quien define lo qué se espera de cada empleado.

Tradicionalmente los directivos han mostrado un estilo de control, de supervisión cercana y de comunicación solo vertical, caracterizado por la falta de autonomía del equipo y por la producción de órdenes directas y detalladas.

Este estilo genera empleados que esperan instrucciones. Es un modo de dirigir que transmite des- confianza: «Como no me fío de ti, te tengo que controlar».

Al transmitir desconfianza hacia los empleados estos desconfían de sus jefes; ya nadie se fía de nadie.

El resultado es una organización caracterizada por la lentitud en la toma de decisiones y por la escasa involucración de los empleados en la empresa.

En una ocasión, en una fábrica eliminamos el nivel de capataz de las líneas de producción y el reloj para fichar.

¿Por qué? Pensamos que si la gente no era responsable de llegar a su hora, en definitiva, responsable con su trabajo, ¿de qué nos servía?

¿Qué pasó entonces? Pues no pasó nada. El trabajo continuó con la misma calidad pero a menor coste.

Y con esta medida mandó un claro mensaje a los empleados: «Eres responsable de tu propio rendimiento».

La «antigua» filosofía de gestión basada en el control y la falta de confianza es sin duda herencia del origen industrial de las compañías.

Hoy en día, en mercados tan cambiantes y complejos como los que vivimos, los resultados no se consiguen con «empleados-soldado» que esperan recibir órdenes continuas para hacer algo, sino desde su iniciativa y su involucración y participación activas.

No en vano hoy tenemos los empleados más inteligentes de to- das las épocas.

Es por lo tanto el momento oportuno para pasar de un liderazgo de control a un liderazgo del conocimiento. Se trata de empezar a tratar a los empleados como personas autoresponsables y enfocarse en la puesta en valor de su talento, desde su autonomía y su capacidad de decidir y de participar en las decisiones importantes que les afectan.

La base de esta nueva filosofía de gestión está en  la confianza.

La confianza es el motor de lo que hacemos, algo esencial hoy en día y la base sobre la que se- remos capaces de dar respuestas adecuadas a nuestros clientes.

La confianza está en la base de una ejecución excelente, sin fallos.

La confianza aumenta también la rapidez de nuestra respuesta y por tanto también impli- ca menores costes operativos.

Por otro lado, nos fiamos solo de la gente que percibimos como íntegra; por lo tanto, sin integridad directiva no puede existir confianza en la organización.

La desconfianza hacia los propios directivos es la lacra de muchas empresas de hoy.

PLAN DE MEJORA PERSONAL

Cómo mejorar la consecución de resultados en mi equipo de trabajo?

Para responder adecuadamente a esta pregunta deberíamos formular una serie de preguntas previas sobre la cultura de trabajo en nuestro grupo: ¿Está su organización enfocada en realizar actividades o  más bien en entregar outputs?

¿Para qué le han contratado? Responda pensando en para qué realiza usted una serie de actividades en sus horas de jornada laboral o en qué contribuye usted a entregar resultados.

Su tarea fundamental como directivo debe centrar- se en crear una mentalidad de resultados en su grupo. Para ello empiece por tratar de generar confianza en usted mismo y de demostrarla en su propio equipo.

La confianza de los demás se genera haciendo dos sencillas cosas:

  • Hacer siempre aquello que se dice y,
  • Cumplir siempre aquello que se promete.

Como en la vida, nos fiamos de los amigos que cumplen lo que nos prometen.

Tenemos amigos de verdad y amigos para ir de copas, pero solo nos fiamos de los primeros.

Diferenciamos claramente unos de otros. En la empresa ocurre lo mismo.

A continuación recuerde que debe enfocar su organización a la consecución de unas pocas prioridades, no más de dos o tres objetivos anuales que sean sencillos de entender y mejoren la posición de su equipo en el mercado.

Su siguiente tarea consiste en comunicar las prioridades y los objetivos que ha establecido.

Comuníquelos continuamente con su actitud. Los empleados se fijan más en lo que ven que en lo que se les dice.

  1. ¿A qué dedica su tiempo?
  2. ¿Qué temas son los que le interesan de verdad?
  3. ¿Qué preguntas hace a su equipo?
  4. ¿Qué es lo que realmente recompensa: la obediencia o la orientación a resultados?

Recuerde que comunicar en realidad consiste en que cada persona de su grupo conozca en todo momento lo que debe hacer exactamente para contribuir al éxito del equipo.

Fundamentalmente deben conocer lo que deben hacer para crear valor a su cliente.

Ahora le propongo que realice un plan de acción personal en el área de la orientación a resultados:

Identifique dos áreas de mejora —en su orientación a resultados—, que este cuento le haya sugerido.

Para cada una de ellas, escriba dos acciones concretas o cambios de comportamiento a implantar desde mañana mismo.

Espero que estas sencillas pautas y su propio plan de acción personal le hayan servido para recordar algunas de las ideas fundamentales que usted probablemente ya conocía sobre el management y para no dejar que las circunstancias, la presión del mercado o la falta de tiempo para volver a tomar perspectiva, lo lleven sin darse cuenta a actuar como un prepotente sastre y no como el sastrecillo listo de nuestra historia.

 

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