Recortar

Había una vez una cadena hotelera cuya buena gestión e ímprobos esfuerzos la habían llevado a alcanzar un gran éxito empresarial.

Pero llegaron tiempos de crisis: caía la demanda y no se llenaban los establecimientos según los objetivos.

«¡Hay que recortar costes!»-fue la consigna de la dirección general de acuerdo con la propiedad.

Recortar. Un verbo que la cadena sabía conjugar la mar de bien. Una buena gestión de costes había constituido uno de los factores clave de éxito de la empresa.

Los cuadros se aplicaron con denuedo a recortar costes. Por aquí y por allá. A diestro y siniestro. En un momento dado dieron cuenta a sus superiores:

-¡Ya no vemos nada que recortar!

Pero los objetivos no se alcanzaban.

Las mentes pensantes no sabían qué hacer. Hasta que repararon en algo: ¿Y el personal?

Ciertamente era principio de empresa el respeto al puesto de trabajo pero también era principio básico la estricta gestión de los costes para el cumplimiento de los objetivos de explotación (repárese en el carácter polisémico de este término).

Y empezaron nuevos recortes. Primero con timidez. Luego abiertamente. Más tarde con saña en la mirada, como queriendo decir: «¿Cómo es que no lo habíamos pensado antes?».

Reestructurados los llamados recursos humanos lo indecible, las altas mentes pensantes hicieron números: tampoco se alcanzaban los objetivos.
La pesadumbre les invadió.

En un momento de ensoñación, un director general tan antiguo como la empresa misma musitó:

-¿Y si cortásemos un brazo a cada empleado?

Pero otro director general rápidamente repuso:

-¡Eso bajaríala productividad un 50%!

Descartada la idea, siguieron pensando (por eso eran mentes pensantes). Hasta que el más pensante entre los pensantes sentenció:

-¡Ya tengo el remedio! ¡Hay que recortar clientes! Ellos son los culpables de que no alcancemos nuestros objetivos…

Como posesos por una idea embriagadora, la cúpula directiva empezó a podar la cadena de ese elemento manifiestamente superfluo llamado cliente.

Primero se les invitó con educación a dejar los hoteles. Luego sin disimulo. Más adelante sin contemplaciones, como si fueran trabajadores (es decir, material altamente prescindible).

Pronto hoteles y resorts se vieron vacíos de incómodos clientes. La gestión de costes alcanzaba así un éxito sin precedentes.

Pero una incómoda voz se alzó desde el equipo directivo:

-¿Y los ingresos? ¿De dónde saldrán los ingresos?

Rápidamente se sumó otra voz preocupada al debate:

-Los principios de empresa destacan que el valor supremo de la organización es la orientación a la plena satisfacción del cliente…

Propiedad y cúpula directiva se reunieron en sesión de crisis. De allí emergió una voz lúcida que puso arreglo al desaguisado:

-Es evidente que nuestros principios de empresa están desfasados. Hay que reelaborarlos al menor coste posible.

-¿Cómo, cómo?-preguntaron un coro de voces ansiosas.

La voz suprema, el ser superior, cogió la declaración de principios, tachó la palabra satisfacción y puso otra en su lugar:

-«El valor supremo de la organización radicará en la plena orientación a la eliminación del cliente».

Entre murmullos de admiración se cerró la sesión, se finiquitaron los sueldos de los altos directivos y la propiedad decidió mirar hacia otro lado.

Tiempo más tarde -reunidos para compartir nostalgias- un grupo de antiguos directivos celebraron un seminario a puerta cerrada para analizar (sin el patrocinio siempre interesado de alguna escuela de negocios) cómo fue posible que una empresa tan rica llegase a hacerse tan pobre.

Es decir, a tan sólo tener dinero.