David Somoza Mosquera: «Feedback y cómo marcar la diferencia»

En el ámbito empresarial es común escuchar el término “feedback”, referido básicamente al proceso de retroalimentación -visto en ocasiones como “críticas constructivas”- entre los líderes y jefes y el resto del personal.

Esta práctica -según se ha advertido- aumenta la motivación y la satisfacción y ayudan, sobre todo a los empleados a adquirir nuevas destrezas y habilidades, lo que hace que se sientan valorados dentro de la compañía.

Sin embargo, no todo el mundo se siente cómodo dando feedback y si bien pueden resultar positivas, también hay momentos en que terminan siendo contraproducentes. Todo depende de cómo se comunique el mensaje, tomando en cuenta que no todos saben dar feedback y no todos están abiertos a recibir críticas por muy bien intencionadas que sean.

“Enfrentarse a los subordinados directos sobre problemas de desempeño puede resultar abrumador, especialmente para los jefes primerizos, a quienes les preocupa que compartir comentarios críticos pueda dañar su relación con el empleado. Pero las conversaciones sobre el desempeño, especialmente en las que necesita dar comentarios críticos, no tienen por qué dar miedo”, asegura Steve Vamos, exdirector ejecutivo de Xero, en su artículo 5 Mistakes Managers Make When Giving Negative Feedback.

De hecho, el feedback correctamente aplicado en equipos de trabajo puede dar excelentes resultados, mejorando los procesos comunicativos, la producción y el rendimiento. Sin embargo, si es negativo puede provocar el fracaso de un proyecto, con las respectivas pérdidas económicas. La clave está en dar feedback como aliado, no como ‘enemigo’.

Por eso, Steve Vamos también afirma que si bien las conversaciones sobre la actuación los empleados rara vez son fáciles, con el tiempo y la repetición las habilidades de comunicación y la comodidad al dar comentarios críticos mejorarán. Pero para llegar allí hay algunos errores comunes que se deben evitar al dar los comentarios y estos son:

-Esperar demasiado para tener la conversación: Los problemas de rendimiento no suelen mejorar con el tiempo, sino que hay que abordarlos con cuidado para solucionarlos. El mejor enfoque, según Vamos, es dar comentarios críticos en el momento o lo más cerca posible de que se produzca un problema. “No espere a que una serie de pequeños problemas se acumulen antes de dar a alguien un comentario correctivo”.

-No prepararse lo suficiente: Muchos nuevos gerentes -advierte Vamos- no se preparan adecuadamente antes de exponer sus puntos sobre el desempeño del personal a su cargo. Aquí la preparación es fundamental para lograr una conversación productiva. “Esto es aún más cierto si planea compartir comentarios críticos”.

-No hacer las preguntas correctas: La conversación sobre rendimiento debe ser en doble sentido, sobre todo en lo que respecta a los comentarios críticos. “Para ofrecer a su empleado una orientación útil, tiene que descubrir qué es lo que impulsa su bajo rendimiento. Hacerse las preguntas correctas le ayudará a hacerlo”.

-La conversación gire en torno a la persona: La pregunta que debe hacerse el líder o jefe es si está ahí como enemigo o aliado. La idea no es enfrentarse al empleado, ni concentrarse en su persona. El foco debe estar en su desempeño. “Colóquese como facilitador entre las necesidades de la empresa y las necesidades, la capacidad y el rendimiento de su empleado”, sugiere Vamos.

-No crear una hoja de ruta para mejorar:  Tras identificar los factores que afectan al rendimiento de un empleado, es necesario elaborar con él un plan para abordar las cuestiones planteadas. “Saltarse este paso deja a su empleado sin una hoja de ruta de mejora y sin nada con lo que medir su progreso”.

Ser un buen líder o gerente no significa ser un amigo o que todo el mundo lo quiera en todo momento, sino preocuparse por los empleados y ayudarlos a hacer su trabajo. Por eso, la forma en que se dice algo y las palabras que se utilizan para expresar los comentarios e intenciones marcan la diferencia.